建立起供应链只是一步，而对供应链的管理则是一个长期的过程。在国际供应链中存在许多特殊的问题。由于企业相距很远，致使国际供应链的执行周期相对较长，由此增加了管理工作的复杂性。渠道各成员在语言、流通货币、政治和法律体系等诸多方面存在 

差异，这决定了其在运作方式上也与国内供应链存在许多的不同。另外，各国贸易制度的不同也增加了国际贸易的复杂程度。 
供应链管理的目标之一是降低交易次数，这被称为总交易次数很小原则。因为每次交易都会涉及成本问题，减少交易次数就意味着节约成本。供应链管理要达到的另一个目的是提高供应链中货物流通速度。但提高物流速度的同时又会增加成本，所以管理者须在二者之间找到合适的结合点。跨国公司之间的合作须符合一定的法律规定，尤其是须符合反垄断法的规定。

年颁布的《关于合作研究与开发的法案》显示了联邦管理制度修订的目的，是在竞争不断加剧的同时，鼓励各企业之间的合作。但同时发达国家通常又会制定出相关法律和规定以制止可能妨害竞争的合作活动，但实际上一般很难界定出明晰的限制范围。美国对相关法律的修订正是为了对合作行为与妨碍竞争的行为加以区分。在一些情况下，供应链可以实现外包。从事这种业务的企业被称为中间商。供应链外包可以解决一些问题，同时也引发了一些新的问题。总交易次数很少原则使我们认识到在供应链中涉及过多环节就 会降低效率，因此只有通过对利润和成本进行仔细分析，才能决定是否使用中间商。 

供应链管理的一个主要目标在于减少牛鞭效应的影响。效应是指在供应链中一个环节的需求变化会导致随后多个环节出现更大变化。汽车制造商在订购配件时，由于不确定具体的需求量，订购量会比实际需求高。而配件供应商在向其上级供应商订购时也会采取同样的做法，类似的行为会在供应链的其他环节不断地重复。

由此类推，越是居于上游的供应商其向外的订购量将会越大。如果汽车制造商的实际需求比预期的小，汽车制造商会减少订购量。而配件供应商由于拥有了额外贮备的一定数量的配件，因此它们也会把订购量修改得更小。处在供应链起始端的企业获得的订单与合作客户汽车制造商的实际订购量之间存在着巨大的差额。企业在遇到原料短缺时力图采取措施予以补救，这被称做定量配给和缺货对策救往往只使情况恶化。虽然完全消除牛鞭效应是不可能的，但一个管理较好的供应链通常可以采取以下几种方式来控制牛鞭效应：需求预测。对零售商来说，准确地掌握需求信息是很有效的方法。信息共享。掌握充分的信息，有利于渠道成员进行准确决策。缩短前置期。企业依据近期的库存水平进行生产，将使生产具有更大的灵活性。 

分批订购。小规模多批量的订购，有利于企业对供应链中的需求变化做出更快的反应。 价格波动。价格变化会引起需求变化，因此保持价格稳定也就确保了供应链的畅通。 管理从起初的计划到实际采用经历了一个漫长的过程。 

准时制管理模式是看板系统（ ）改进后的结果，两者都属于丰田生产系统。起初只是一个与供应链有关的库存业务管理系统。准时制管理的实质是指企业在产生确实需求时才对所需物资进行运输，这在避免库存的同时，也产生了其他方面的影响，其中显著的一点就是对需求预测的准确性及企业经营质量提出了更高的要求。对于准时制管理方面进行评估：系统可以从以下 生产战略。提高企业资源利用率，避免浪费。理念。在合适的时间将所需的物资运到合适的地点。，零缺陷），降低库存水计划。确保各项活动的增值性，提高产品质量 平，与渠道各成员建立长期的合作关系。 

准时制管理适用于进行重复性生产的制造业，但并不是所有的企业都适用。准时制管理在解决一些问题的同时，也引发一些新的问题。如供应商的生产计划变得复杂，但却超出采用准时制管理企业的控制范围。由于企业与供应商可能相距甚远，两者之间的协作会变得比较难。采用准时制管理的企业将库存转嫁给了供应商，这需要供应商的配合。从物流的角度来看，物流整合和运输的重要性增强了。随着库存水平的降低，仓储的职能由存储转变为装运整合。